Gute Bedingungen für die körperliche, seelische, soziale und emotionale Gesundheit der Beschäftigten zu schaffen ist eine gesetzliche Aufgabe, bei der wir Betriebe seit langem gerne unterstützen. Unser Horizont reicht dabei von klassischen Fragen des Arbeitsschutzes über die Reduzierung psychischer Belastungen bis hin zum umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagement und der Entwicklung gesundheitsförderlicher, „guter“ Führung. Geschlechterverhältnisse und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit mit in den Blick zu nehmen, ist Bestandteil unseres Ansatzes. Gesundheit verstehen wir als ein Querschnittsthema, das wir in allen Feldern der Beratung mitdenken und mitberücksichtigen.

stellt das Dach aller Aktivitäten und Prozesse im Arbeits- und Gesundheitsschutz dar. Ziel soll die Verbesserung des Wohlbefindens der Menschen in der Organisation sein, nicht die Verbesserung der Ergebnisse oder Leistungsmotivation (auch wenn sich beides in der Regel in der Folge auch verbessert). Ebenso wenig beschränkt sich ein BGM auf Obstkörbe und Gesundheitschecks – damit wird das Thema Gesundheit höchstens symbolisch dargestellt. Die Quelle von Belastungen und Krankheitsursachen werden auf diese Weise nicht erfasst und nicht bearbeitet.

Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeutet die systematische Integration des Themas Gesundheit in die Steuerung einer Organisation. Der Ausgangspunkt aller Aktivitäten für das Wohlbefinden und die Gesundheit ist die Analyse von Belastungen und Ressourcen von Mitarbeitenden und Vorgesetzten in der Gefährdungsbeurteilung. Verschiedene betriebliche Ansätze werden abgeleitet und koordiniert, überprüft und verbessert. Unter das BGM-Dach gehören u.a. der klassische Arbeitsschutz, Gefährdungsbeurteilungen, Betriebliches Eingliederungsmanagement und Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung.

Was eigentlich trocken und bürokratisch klingt, kann bei guter Gestaltung der Schlüssel für die gesundheitsförderliche Gestaltung eines Betriebes sein: Die gute Organisation des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.

Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und Umsetzung einer stabilen, wirksamen Struktur der Verantwortlichkeiten, bei der Einbindung betrieblicher und überbetrieblicher Expert*innen (z.B. Betriebsärzt*innen und Fachkräften für Arbeitsschutz – Umsetzung der DGUV Vorschrift 2), bei der Entwicklung eines angemessenen Konzeptes der arbeitsmedizinischen Vorsorge (Umsetzung ArbMedVV), bei der Beteiligung der Beschäftigten und anderer Gruppen und vielen anderen Fragen.

… ein unklarer Begriff. Klar ist, dass es keinen Arbeitsplatz gibt ohne psychische Belastungen. Einem „so was gibt es bei uns gibt“ ist mit der Definition psychischer Belastungen schnell begegnet.

Die DIN EN IS0 10075-1 definiert psychische Belastung als die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Im Unterschied zum Alltagsverständnis ist der Begriff neutral gemeint. So kann der Kundenkontakt angenehm und sinnstiftend sein oder aber anstrengend, energiezehrend. Der Handlungsspielraum kann Freiheiten geben oder aber überfordern durch die Verantwortung, die auf den Schultern lastet.

Psychische Belastungen in der Arbeitswelt hat es immer gegeben, ihre Bedeutung und Intensität haben in der globalisierten, digitalisierten, sich schnell wandelnden Arbeitswelt deutlich zugenommen. Termin- und Leistungsdruck, Projektarbeit, komplexe Kundenbeziehungen stellen ebenso psychische Belastungen dar wie unklare Anforderungen, Über- und Unterforderung, Konflikte im Team oder mit Vorgesetzen etc. In der Gefährdungsbeurteilung werden diese Belastungen erfasst, es wird geprüft, an welchen Punkten Belastungen zu Fehlbelastungen werden und abgebaut werden müssen. Gleichzeitig wird herausgestellt, welche Ressourcen gefördert werden sollen, um ungünstige Arbeitsbedingungen bewältigen zu können. Wichtig ist es psychische Belastungen nicht als individuelles Thema einzelner ins Private abzuschieben, sondern an guten Arbeitsbedingungen für alle zu arbeiten.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist ein guter Weg, um Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich zu gestalten und Ihre Organisation für Beschäftigte attraktiv zu halten.

Wie Betriebe diese gesetzliche Aufgabe erfüllen, dafür gibt es unterschiedliche gute und rechtssichere Möglichkeiten. Der Schlüssel zu einem nachhaltigen und handhabbaren Vorgehen liegt unserer Erfahrung nach darin, den Prozess der Gefährdungsbeurteilung betriebsspezifisch aufzusetzen, gut zu planen und verantwortlich zu steuern. Wer die Beschäftigten als Expert*innen ihrer Arbeitssituation an der Analyse von Belastungen und Ressourcen beteiligt, Lösungen hierarchieübergreifend entwickelt und die Führungskräfte in ihrer doppelten Rolle als Beschäftigte mit speziellen Belastungssituationen und Arbeitsschutz-Verantwortliche einbezieht, hat schon auf dem Weg wichtige Elemente gesundheitsförderlichen Arbeitens realisiert. Als externe Berater*innen qualifizieren wir Sie für Ihre Entscheidungen, begleiten Sie durch Ihren Prozess und/oder führen die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen mit den Akteur*innen in ihrem Betrieb gemeinsam durch.

Wir entwickeln mit Ihnen das für Ihre Organisation und Fragestellungen passende Vorgehen.

In unseren Arbeits- und Lebenswelten werden Konflikte oft als unangenehm empfunden, viele gehen ihnen lieber aus dem Weg. Viele Organisationen vermitteln das Bild, dass Konflikte ein Manko sind. Konflikte sollen lieber nicht da sein.

Wir drehen es mal um: Konflikte sind da und gehören dazu. Wir kommen da nicht drum herum, wenn wir uns, unser Team, die Qualität und die ganze Organisation weiterentwickeln wollen. Hinter Konflikten stehen meistens ungelöste Probleme oder Themen auf der Aufgabenebene, die nicht geklärt wurden. Konflikte verstehen und angehen kann Spannungen und Widerstände lösen und Spaß machen. In der Beratung unterstützen wir Sie, Konflikte zu verstehen, frühzeitig zu erkennen, Lösungsansätze auf unterschiedlichen Eskalationsstufen zu entwickeln sowie die Konfliktkosten abzuwägen, um zu entscheiden, welche Konflikte zu klären sind.

Gute Führung und eine klare, wertschätzende Zusammenarbeit sind wesentliche Aspekte der Konfliktprävention und ein relevantes Thema im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Gute Führung stellt eine wesentliche Gesundheitsressource dar. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist das Wohlbefinden der Führungskräfte. Können sie ihre Anforderungen bewältigen ohne zu viel Stress?

Eine klare zufriedene Führungskraft ist Vorbild, sie hat einen Blick für die Mitarbeiter*innen, ist aufmerksam, interessiert sich für die Menschen, gibt klare wertschätzende Rückmeldungen, ist klar in der eigenen Rolle und Verantwortung und sorgt für gesunde Arbeitsbedingungen. Das ist jedoch in vielen Betrieben keine Selbstverständlichkeit. Viele Führungsselbstbilder und Anforderungen unterscheiden sich von dem skizzierten Bild.

Im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen gehören für uns die Belastungen der Führungskräfte dazu. Sie sind unbedingt zu reduzieren, wenn der Betrieb und die Mitarbeitenden gesund bleiben sollen. Das kann nur geschehen, wenn die oberste Führung und die bestehenden Organisationsstrukturen entsprechend gestalten werden. Wir unterstützen mit der Analyse der Belastungen der Führungskräfte, dem kritischen Reflektieren von Führungsbildern und Anforderungen und der Rollenklärung von Führungskräften u.a. in Angeboten wie „Gesund führen – sich selbst und andere“.

Wir begleiten Klärungsprozesse von Vorgesetzten und Mitarbeiter*innen in der Vermittlung ihrer Interessen und Perspektiven, um Wege zwischen Selbstverantwortung und unterstützender Klarheit durch die Führung zu entwickeln.

Zielvereinbarungen und Leistungsentgelt sollen die Motivation der Mitarbeitenden erhöhen, ihre Arbeit mehr anerkennen und die Selbstkompetenz und Eigenverantwortlichkeit stärken. Auch die Führungskompetenz soll mit den Instrumenten verbessert werden, um zugleich bessere Arbeitsergebnisse und motivierte Mitarbeitende zu erhalten. Ziel der Einführung ist ein verändertes Führungsmodell in den Organisationen zu verankern.

Damit diese Ziele erreicht werden, ist es wichtig sich Zeit für die gute Einführung zu nehmen. Nach unseren Erfahrungen ist eine weitgehende Beteiligung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein akzeptiertes und wirksames System. Die Frage, was die Beteiligten in einer Organisation als gerechte Leistungsbewertung ansehen und die Konflikte, die damit verbunden sind, sind zu bearbeiten, um Vertrauen und Motivation unter den Mitarbeitenden zu fördern.

Zielvereinbarungen als tatsächliche Vereinbarungen über die schwierige Grenze der Hierarchieebenen hinweg und Leistungsentgelt als eine realistische Chance, von der alle profitieren können, bringen Organisationen in Bewegung und verbessern Organisationskultur und Ergebnisse.

Geschlecht ist eine der wesentlichen Kategorien, mit der wir unsere Welt ordnen. Ob wir wollen oder nicht, häufig leiten uns Bilder von Weiblichkeit und Männlichkeit, wenn wir Situationen, Leistungen, Menschen bewerten. Das geschieht meistens unbewusst und hat oftmals unterstützenden und orientierenden Charakter. Allerdings schränkt es unsere Wahrnehmung und Handlungsmöglichkeiten ein.

Im Kontext von Organisationen haben diese Zuschreibungen und Bewertungsprozesse nach wie vor eine große und weitgehend unterschätzte Bedeutung. Unsere Arbeit mit der Strategie Gender Mainstreaming zielt darauf ab, diese Bilder zu reflektieren und bewusst zu machen, weil sie erst dann für Veränderungen zugänglich sind. Die Reflektion ist notwendig, um im weiteren Vorgehen die teils subtilen Mechanismen erkennen zu können, die in den Verfahren, Prozessen und Entscheidungen in Organisationen immer wieder Ungleichbehandlungen der Geschlechter entstehen lassen oder aufrechterhalten. Dabei ist es unser Ziel, Gender Mainstreaming nicht als ein weiteres Verfahren neben anderen einzuführen. Die Strategie soll vielmehr dort verknüpft werden, wo andere Veränderungsprozesse anstehen.

Vor jedem größeren Veränderungsprozess steht die Erkenntnis: So wie bisher soll oder kann es nicht weiter gehen. Die Ziele der Organisation werden neu bestimmt, die Rollen der Bereiche und Abteilungen werden verändert und damit auch die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter*innen. Fast immer sind diese Veränderungen mit großen Ängsten und Widerständen verbunden, nicht selten werden die erhofften Ziele nur in Teilen erreicht.

Die Erfahrung zeigt: Veränderungen in komplexen Systemen lassen sich nur bedingt von einigen wenigen Personen allein erfolgreich verwirklichen. Ein wesentlicher Schlüssel zum erfolgreichen Wandel ist für uns daher die umfassende Beteiligung aller relevanten Gruppen von Beginn an. Die Realität einer Organisation lässt sich nur aus den unterschiedlichen Perspektiven angemessen erfassen und gestalten. So heißen die zentralen Fragen, für die es eine breite Verständigung geben muss:

• Welchen Herausforderungen stellen wir uns in der Zukunft?
• Wie sind wir dafür aufgestellt, wo sind wir gut, wo brauchen wir Entwicklung?
• Welche Gefahren sind für die einzelnen Interessengruppen mit Veränderungen verbunden – welche Chancen liegen darin?
• Wie können die vorhandenen Ängste und Widerstände angemessenen Raum erhalten? Wie können möglichst viele der Chancen genutzt werden?
• Wie kann die gesamte Organisation vom Veränderungsprozess profitieren?

Der demografische Wandel macht sich in allen Organisationen bemerkbar – aber auf unterschiedliche Weise. In Bereichen mit hohen körperlichen und psychischen Anforderungen steht häufig die Frage im Zentrum, wie Arbeit alter(n)sgerecht gestaltet werden kann, damit die Beschäftigten gesund bis zur Altersrente im Betrieb arbeiten können und Leistungsgewandelte sinnvoll eingesetzt werden. Für andere Betriebe ist die Entwicklung von Berufsverläufen und Arbeitszeitmodellen, die sich den verschiedenen Lebensphasen anpassen, zentral. Wie können Frauen (und Männer), die erziehen oder pflegen, im Betrieb gehalten werden und sich beruflich weiter entwickeln? Wie sieht eine lernförderliche Praxis aus, die „lebenslanges Lernen“ sowie einen gleichberechtigten Austausch von Erfahrungswissen und „frischem Wind“ in altersgemischten Teams ermöglicht?

Eine betriebliche und branchenspezifische Betrachtung von Altersstruktur und demografischen Herausforderungen stehen daher am Anfang unserer Beratung. Ein guter Arbeits- und Gesundheitsschutz ist für uns das Fundament alter(n)sgerechter Arbeitsbedingungen. Wissensmanagement und lernförderliche Praxis, Gleichstellung von Beschäftigten jeden Alters und Geschlechts durch eine diskriminierungsfreie Unternehmenskultur, lebensphasengerechte Personalentwicklung und Arbeitszeitgestaltung kommen hinzu.